Spetsialist projekti organisatsioonis.
Projektipõhise töö korral ei ole spetsialisti tasandil erinevusi töö sisu osas. Projektitöö võib pakkuda uusi võimalusi enesearenguks ja eneseteostuseks. Teisalt toob see kaasa kohustused väljaantud lubatuste osas. Kusjuures lubadusi annavad täna spetsialistid ise. Küsitakse ju kas saad hakkama ja kas võtad selle olulise töö teha. Ikka ütleb valdav osa neist JAH. Hea on anda lubadust ja hea on mõelda, et küll ma hakkama saan. Üldiselt ollakse võimelised erialaselt ka hakkama saama, kui ainult neid teisi töid siin segamas ei oleks. Spetsialistidele, eriti headele spetsialistidele antakse tööd niipalju, kui ta kanda jõuab. Unustatakse ära üks väike pisiasi, et spetsialistid ei ole ette valmistatud tööprotsesside juhtimiseks. Neil on väga raske hinnata tööde tegelikke prioriteete organisatsiooni jaoks. Tööde koordineerimatus loob spetsialistidele hea võimaluse teha valikuid töö meeldivuse järgi, mitte vajaduse järgi. Sealt tekkivad varem või hiljem arusaamatused ja pingestatud töökeskkond.
Üksuse juhtide roll projektiorganisatsioonis.
Töökorraldus on üksuste juhtide pärusmaa. Selleks on üks väga ratsionaalne põhjus. Me oleme harjunud rääkima inimressursist ja selle omamisest. Tegelikult ei oma me tänasel päeval ühtegi inimest. Orjanduslik kord on ammu läbi. Küll aga oleme kõik, kes me teeme palgatööd, ära müünud tööpäevadest 8 tundi oma isiklikku aega. Muidugi kokkulepitud hüviste eest. See aeg ei ole nüüd enam meie oma vaid on saanud organisatsiooni omandiks ja selle omandi haldaja on üksuse juht. Tema peab oma käsutuses oleva töötajate ajaga suutma teostada kõik kokkulepitud tööd ja saavutama kokkulepitud tulemuse. Siit ka üks üsna selge järeldus. Üksuse juht peab võimalikult ratsionaalselt ja läbimõeldult korraldama tema käsutusse antud aega. Seetõttu on just keskjuhid need, kes on igapäeva töökorralduse maastikul ühed kõige olulisemad isikud.
Projektijuhtimise seisukohalt vaadatuna peavad üksuse juhid andma oma inimeste tööaega projektitöösse. Sageli on häda selles, et keeruline on määrata palju seda aega vaja läheb. Tänaseni pole meil suurt harjumust ka inimeste tööaja kasutust jälgida. Küsimus ei ole mitte kontrollis, kuidas tööaega kasutatakse, vaid selles, et oskaks tööde võimalikku kestvust ette määratleda. Teades tööde võimalike kestvusi on võimalik korraldada inimeste tööaega tõhusamalt. Õnneks on kujunenud majanduskeskkonnas olukord, kus ilma tõhusa töökorralduseta enam ei saa. Parem töökorraldus üksustes teeb kergemaks ka projektipõhise töökorralduse rakendamise. Juhtimises, kaasa arvatud projektijuhtimises, seisneb koordineerimine teiste inimeste tööaja juhtimises.
Kui hästi ka ei oleks paigas töökorraldus, ei tähenda see seda, et me suudaks vältida kõiki konflikte, mis tekkivad prioriteetide tasandil. Keskkond meie ümber muutub kiiresti ja seetõttu muutuvad tööde prioriteedid. Ei ole haruldane, kui projekti alustamisel lepiti kokku kuidas projektijuhid saavad kasutada spetsialistide tööaega, aga töö käigus tekib üksuse juhil vajadus kasutada spetsialisti tööaega põhitöö tegemiseks. Niisugusel juhul tõmbavad üksuse juhid oma inimesed projektidest välja ja panevad neid tegema üksuse põhitööd. Töökorralduse muutust on kerge teha, kuna spetsialistid töötavad ju valdavalt oma töökohtadel.
Sellises situatsioonis püüavad projektijuhid tavaliselt lahendada olukord selliselt, et nõuavad esialgsete kokkulepete täitmist. Alati ei anna see aga tulemust, kuna üksuse juht, vastavalt organisatsiooni töökorraldusele ja prioriteetitele, ei saa teisiti käituda. Tema ainuõige tegevus nõuab kõikide ressursside kasutamiste. Sellised olukorrad võivad tekkida avariiolukordadest, organisatsiooni poolt varem antud lubaduste täitmisest, mingist ootamatust soodsast tellimusest vms. Projektijuhi seis muutub sellises situatsioonis aga väga keeruliseks. Kui ta ei saa kokkulepitud perioodil vajalikul määral spetsialistide tööaega on tema tulemus ohus. Meil on tekkinud konflikt, kus mõlemal osapoolel on tema seisukohalt õigus. Kuidas käituda?
Siinkohal peavad tööprotsessi liituma kõrgemalseisvad juhid, kellel on olemas organisatsiooni seisukohalt parem ülevaade ja õigus määratleda, millises järjekorras tööd tehakse. Kahtlemata on see vaid üks olukord projektijuhtimises, kus on vaja kaasata organisatsiooni juhte.
Kuidas organisatsiooni juhid on kaasatud projektiorganisatsiooni?
Projekti käivitamisel langetatakse teatud juhtimistasandil otsus, et antud ühekordne töö on vajalik realiseerida ja tegevus haarab inimesi erinevatest üksustest. Sellise otsuse langetamisel peavad juhid arvestama, et organisatsioonis tuleb luua keskkond, kus uus, küll lühiajaline, üksus saaks normaalselt tegutseda. Juhid reeglina ka teadvustavad, et otsuse langetamisel võtavad nad vastutuse. Häda on reeglina selles, et valdkond mille raames ühekordne töö teostatakse, võib olla juhtidele erialaselt võõras. Ei osata täpselt määratleda mida, kellel, millal ja mida vaja on. Seega loodetakse, et kui oleme määranud projektijuhi ja andnud talle edasi oma soovi on asi lahendatud. Eeldatakse, et vajadusel projektijuht tuleb ja küsib vajaliku töökeskkonna. Tema ju tunneb valdkonda. Keerukus seisneb aga selles, et niisuguse käitumisega juhid eeldavad, et projektijuht on valmis ka neid juhtima. Projektijuhid, kes sagedasti on spetsialistid, ei ole selliseks sammuks aga valmis. Nii jäävadki nad oma probleemidega üksinda. Teisalt, kui mõni projektijuht tulebki oma õigusi nõudma, kas juhid on ise selliseks olukorraks valmis. Alati see nii ei ole, sest ei teadvustata oma rolli projektimeeskonnas.
Mida ootavad juhtidelt projektijuhid. Eelkõige tuge lahendamaks neid küsimusi, mille osas neil endil õigust ei ole. Nad vajavad juhtide aega samuti kui spetsialistide aega. Projekti elluviimiseks on reeglina vaja sõlmida rida kokkuleppeid, mis võimaldaksid projektitööd teostada. Kokkulepped peavad olema loodud kindlatel aegadel, mis on ühe või teise koosöö eelduseks. Muidugi peab projektijuht ise juhtidele ette ütlema, mida tal vaja on ja millal. See võimaldab juhtidel anda oma aega projektide käsutusse. Juhid peavad olema valmis kokku tulema ka konfliktolukordade lahendamiseks ja neid olukordi ei saa ette määrata.
Kui soovitakse saavutada organisatsiooni põhitegevusega tulemused ja realiseerida ka projektipõhiselt rida olulisi töid, siis peavad juhid aktiivselt osalema projektitöös.
Kuna eeldatakse, et projektijuht võtab ühekordse töö koordineerida terviklikult, siis peame peatuma ka projektijuhi isikul.
Keda määrata projektijuhiks?
Arvestades keerulist juhtimiskeskkonda vajame inimest, kes sellega hakkama saab. Projektijuhi puhul kehtib üks ja ainus reegel. Kogemus, kogemus ja veelkord kogemus. Kahjuks on võimalik kogemusi saada ainult läbi praktika. Seega ei jää muud üle, kui peame proovima. Projektijuhtimine on ka hea võimalus inimestel katsetada oma juhtimisvõimeid ja mõista, kas selline töövorm on neile sobiv või mitte. Projektid on erineva mahu ja tähtsusega. Väikeste kogemustega töötaja võib proovida kätt mõne väikse töö peal. Organisatsioonile oluliste projektide juhtimise saame usaldada aga inimestele kellel on juba arvestatav kogemus. Projektijuhil, eriti väiksemate projektide korral, on hädavajalik omada vastava valdkonna teadmisi. Ilma taustsüsteemi tundmata on projektijuhi töö pea võimatu. Asi on nimelt selles, et projektijuht peab koostama plaani, kuidas tulemus saavutatakse. Kui projektijuhil puudub hea ettekujutus töö sisulisest poolest ei ole võimalik kokku saada tulemini jõudmiseks vajalikku tehnilist plaani. Rääkimata töökorralduslikust plaanist. Sellest tulenevalt peame projektijuhi valima kogenud spetsialistide hulgast. Niiviisi kindlustame valdkonnapõhise asjatundlikkuse. Esmasesse valikusse võivad kuuluda kõik valdkonda hästi tundvad töötajad.
Järgmine oluline asi on juhtimise kogemus. Projektijuhtimine on ala, kus tõuseb esile eriti teravalt juhtimiskompetentside vajadus. Ajutise meeskonna juhtimine on keeruks, kuna need inimesed ei tööta koos igapäevaselt ja seega puudub kogemus omavaheliseks koostööks. Ühistegevust tuleb töö käigus alles õppida ja aega läheb meeskonna kujunemiseks. Reeglina seda aega eraldi ei ole ja kõik meeskonnajuhtimise teooriatest teada tuntud meeskonna arengufaasid tuleb läbida täiskiirusel. Ka siin peame tõdema, et oluline on kogemus, kogemus ja veelkord kogemus. Projekti juht peab olema meeskonna töökorralduslikus plaanis liider. Ta peab vedama kogu meeskonna enda järel läbi kõikide raskuste ja määramatuse, mida kätkeb projektitöö.
Hea tulemuse saavutamiseks on vaja projektijuhil kogu tegevus korralikult planeerida. Peame siinkohal silmas mitte ainult tehnilise osa planeerimist vaid ka töökorraldusliku plaani. Eespool rääkisime mida vajavad juhid ja kuidas nendega koostööd teha. Hea plaan põhineb kogemusel, aga sellest üksi ei piisa. Ajutine meeskond eeldab väga head suhtlusoskust. Eelkõige on see hea kuulamisoskus, mis on eelduseks teiste inimeste mõistmisel.
Projektikeskkond tekitab kogu oma määramatusese ebakindlust. Süsteemi tasakaalustamiseks on vajalik, et projektijuht suudaks oma tegevusega suurendada kindlustunnet just sellise piirini, et inimesed saaksid oma tööle keskenduda ja ei kaotaks kasulikku aega paanikate ja probleemide lahendamiseks. Kindlustunde olemasolul muutuvad protsessid kiiremaks, juhid otsustavad kiiremini, omavaheline kokkuleppimine ei nõua nii palju eeltööd jne. Kokkuvõttes säästame vajalikku aega ja viime alla töö omahinna. See on aga valdkond millele just tänasel päeval tuleb erilist tähelepanu pöörata.
Nii, et kokkuvõtteks võib öelda, et projektijuhti tuleb pidada kõige paremas mõttes kõrgeima astme administraatoriks, kes koordineerib nii projektis osalejate kui ka juhtide tööaega ning annab olulise panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Seda muidugi eeldusel, et projektipõhist juhtimist rakendatakse õigesti.
Arvestades projektijuhi rolli olulisusega peaks iga organisatsiooni juht väga hästi kaaluma seda, keda määrata projektijuhiks ning kuidas tagada tema vajalik juhtimisalane ettevalmistus.
Tiit Valm Algis Perens
EDIFY OÜ juhataja, koolitaja OÜ HBP juhataja, konsultant
